项目集的规模和复杂性远远超过许多项目。多个项目之间的联系、“约束耦合”（Constraint Coupling）导致的间接相互依赖性，以及可能潜伏在项目之间的新风险和机遇加剧了这些挑战。然而，据我观察，比起新的、隐性风险，大型项目集绩效不佳的原因更多地与组织环境和框架有关。

本文列出了在绩效较差的项目集中发现的十个常见问题，旨在为项目集经理提供一个方便的诊断工具，方便对问题进行定期审查，从而及早采取纠正措施并提高项目集绩效。

问题1：项目集规划依据不充分

大型、复杂的项目集需要一个良好的基础，在此基础上才能构建项目集执行策略和计划、支持性的组织框架、流程等基础设施。在基础不充分的项目集中，通常会发现几个根本原因，包括：项目集团队开始工作时没有详细的项目集和项目执行计划；未明确定义或传达战略业务目标；项目集团队没有花费足够的精力来收集和理解所有相关信息；受偏见的影响，项目集的规划假设存在缺陷；团队对项目集的支持度有限；缺乏信任的文化导致了微观管理的蔓延，减缓了项目进度。

问题2：团队定义不明确或缺乏必要的技能

好的战略、计划和工具只有通过人才能发挥作用。团队的技能必须与项目集的需求及可能面临的挑战相匹配。在团队定义和技能方面遇到挑战的项目集通常存在以下一个或多个问题：团队技能与项目集的变更需求不一致；缺乏项目集管理培训；团队不具备所需的管理技能；团队成员不清楚自己的角色和责任；团队成员未按照预期的项目集结果行事；团队成员对角色、责任和结果定义不清感到不满；在项目集早期未提前讨论角色和职责；项目集角色的要求超出团队成员的专业知识范围；缺乏扩展团队成员技能的教育。

问题3：问责制的文化和组织变革管理缺失

“软”问题确实很重要。团队文化、对变化的关注，以及认识到人们以不同的方式、不同的速度在变化，对项目集的成功都很重要。

出现此类问题的常见原因包括：没有对工作进行正式评估的方式；缺乏来自其他团队成员的反馈（360度审查）；绩效考核流程薄弱——表现不佳的员工依然能得到积极的考核业绩评价；RACI图表不充分、不完整；缺乏关键绩效指标；很少评估项目集质量、进度和成果；未定期进行团队合作评估；缺乏价值观陈述，没有建立团队文化；低估变革的难度和影响；没有认识到变革是一个多步骤的过程；变革推动者和变革的早期拥护者没有得到足够的重视。

问题4：基准（Baseline）存在缺陷

在某些情况下，项目集失败或表现不佳从一开始就注定了。这种“注定的”失败最主要的原因是计划薄弱和相关基准有缺陷。基准有缺陷的“症状”包括：时间表不切实际；未充分识别“已知的未知”并为此做准备；根据最佳猜测进行规划，不能取信于执行团队；有缺陷的基准规划流程在项目集的多个项目之间重复使用；未传达、管理或上报项目集基准；项目集范围未明确界定；工作分解结构不够详细；所做假设未经过深思熟虑或范围有限；假设未记录、传达和跟踪；风险分析不充分、未考虑项目的风险演变、风险管理计划不足。

问题5：薄弱的项目集执行计划

明确的战略业务目标、坚实的基准和协调一致的团队有助于提高项目集绩效。然而，有时，由于相关的项目集执行计划与项目的目标、战略和约束不匹配，问题仍然会出现。虽然我们可能在早期阶段就明确定义了角色和职责，但它们可能与项目执行计划中的隐性需求不匹配。

导致项目集执行计划薄弱的因素包括：执行战略没有建立在确定的战略业务目标和计划范围之上；执行计划与所选战略不一致；执行计划未考虑资源（时间、金钱等资源受限）；执行计划与风险管理战略不一致；项目集中的项目执行顺序未充分识别相互依赖性和“约束耦合”。