对企业来说，原创不如由复用集成而来的创新更可控、更高效。创新分为原创和重新集成两大类，人们总是认为原创最重要，其实真正的原创是难以预料的、不可控制的，因而也是难以管理的。

由于受到竞争压力的限制，企业需要在限定的时间和费用内拿出新产品，而不能像大学和科研机构一样强调“容许失败”，这也是项目有时限性和费用约束的原因所在。

要解决“创新”和“时效”“费用限定”之间的矛盾，需要找到一条“可控的创新之路”，这条“路”就是阴阳对立统一的“以复用求创新”。

提高效率和可靠性的最佳方式是复用，而要复用则需要标准化，那么，如何才能以标准化应对项目的独特性呢？这就要细分，即采取“细分——标准化——复用”的方式来统一独特性和创新性之间的矛盾。

项目管理既有科学的成分，又有艺术的成分。但是，什么是科学？什么是艺术？二者的区别在哪里？当我们了解某件事物的程度不够充分，不够深入细致时，该事物的艺术性较大，反之则科学性较大。

一幅传世名画，可以通过将其细分成很多部分进行复制；一首传世名曲，可以通过记载它的曲谱得到传播。当我们有了高像素的复印技术、高保真的录音技术时，要复制名画、传播名曲就更容易。技术是艺术的解密者，而技术又来自于对细节的知识积累。我们可以据此去寻求更有效的项目管理理论和方法。

我们可以从两个方面理解项目的独特性。

一方面，对承担项目的企业来说，项目本身是独特的。但是，如果将项目进行分解再分解，我们就会发现这些细分部分中有很多是我们以前做过的，或似曾相识的。

另一方面，对承担项目的人员来说，项目是独特的。但在企业范围内，曾经有人完成过该项目或完成过该项目中的一部分。我们的主要问题不在于理解项目的特殊性，而在于不知道该如何细分项目任务，以及我们不知道其他人是怎么成功完成项目任务的。

执行效率的高低在很大程度上决定了项目价值的大小，提高执行效率是项目管理的核心所在。要提高项目的执行效率，必须提高项目的构件化程度，并提高这些构件的复用性。

《道德经》指出：“图难于其易，为大于其细。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。”管子也提出：“智者知之，愚者不知，不可以教民；巧者能之，拙者不能，不可以教民。”可以说，只有细化才能简单，只有简单才能让普通人做到，而只有普通人做到才能够成就大的事业。

对项目来说，由于人员的流动会引起经验的流失，如何才能让普通人迅速掌握必要的技能、如何才能让新来者迅速进入角色产生成果、如何使人完成任务后能够离开项目而不致于影响后来者的工作接续，都需要将项目任务进行分解（构件化）、将其接口进行封装（标准化）及据此进行角色训练才能实现。

所谓构件化项目管理，就是通过将完成项目所需要的构件进行细分、标准化、封装并提高其复用性，将企业内外的项目知识和经验转化为项目管理技术，从而减少对项目组成员个体知识和能力的依赖，并提高个体工作效率和项目总体执行效率。

企业要实现构件化项目管理需要经过以下步骤。

1.将项目拆分成构件，并对这些构件进行标准化、封装以提高其复用性

项目是由以下构件集成的。

（1）流程。即为实现某个目标而设定的一系列次序相对固定的步骤。

（2）活动。即为提供符合要求的结果而进行的工作。

（3）角色。每个项目活动都被分配给具体的角色，角色代表项目中个人承担的任务，并定义其如何完成工作。

（4）工件。即流程的工作产品。工件提供活动的输入和输出，并提供活动之间的通信机制。角色使用工件执行活动，并在执行活动的过程中生成工件。

将项目分解为构件，并将其进行标准化和封装有时十分困难，因为其中会存在我们不知道的且不能提前预知的东西，这就是人们常说的“魔鬼藏在细节之中”。即使我们对很多工作已经很熟悉，要对这些“很熟悉”的工作进行定义也不是一件容易的事，它需要依靠企业范围的知识管理，需要创造性，更需要持之以恒。

对项目进行构件化的任务需要在项目经理及项目团队成员帮助下进行，但是，这些人不是构件化的主要责任者，因为他们没有时间去做这些工作，而且他们一般也不能全面了解完成项目需要哪些构件。对此承担责任的是项目管理办公室，如果企业没有项目管理办公室，则该项任务需要由职能部门来承担。

需要注意的是，构件必须达到能够封装的程度才是有效的。所谓封装，表明只要对一个构件的两次输入一样，其两次输出结果也一样。就像一个集成电路，我们只要处理好它与外部的接口，而不需要了解其内部的细节，就能组合成不同功能的、复杂的产品。构件化、封装、复用是简化项目复杂度、降低项目成本、保证项目质量的可靠性、提高项目进度的三个关键词。

2.按不同的角色对项目团队成员进行训练

提高人员的可替代性会使企业在人才竞争激烈、人才流动日益频繁的商业环境中占据主动。不可否认，每个企业总有不可或缺的人员，但这些人员一定要控制在很小的比例。

其实，没有什么人是完完全全不可代替的，我们说某个人的可替代性弱，真正的含义是指要找到替代者需要更长的时间、更高的费用。因此，我们需要找到缩短时间、降低费用的途径。这个途径就是专业分工。

现在很多企业都在提复合型人才，但真正有效率又价格合理的是专业人才。高效完成项目需要按照不同的角色分工有效地整合各种专业人才，需要使人们去干他们最擅长、完成最有效率的事情，而将他们所不擅长、低效率的工作交给更合适的人去做。很多企业缺乏有效的整合人力资源的机制，而将责任放在拥有综合技能的人员身上，其结果是造成了人员的可替代性弱、工作效率低。

只有当我们能够对项目角色进行定义、细分后，才能有效地对项目团队成员进行培训，使他们迅速胜任项目角色，也才能消除企业中普遍存在的岗位设定与实际工作不一致的情况。

3.建立机制，使项目团队成员能够按照构件化的方式进行工作

与前面两个步骤相比，这个步骤最困难。要实现该步骤，需要改变人们的观念并调整企业的管理体系。

效率与个性化常常难以共存，希望在项目中既能提高执行效率，又能满足项目团队成员个性和独特风格是不现实的。因为项目的活动之间密切关联，一个活动的弹性会引起连锁反应，最后引起项目计划的大幅度震荡，使计划名存实亡。

为了实现构件化项目管理，我们必须首先树立“高效工作，快乐生活”的观念，毕竟能够从工作过程得到乐趣的只有少数人，如果奢望人人都能快乐工作，其结果很可能是将工作与生活混为一谈，既影响了工作，又妨碍了生活。

当然，企业毕竟不能将人看成机器，也不能认为员工只受经济利益驱动，但这些不是体现在完成项目工作上，而是主要体现在项目工作之外的激励、岗位调配、培训发展等方面。因此，企业必须设定相应的管理体系，以保证“高效工作，快乐生活”的实现。

同时，企业还必须使项目团队成员能够随时知道项目角色之间及其任务之间的关联关系、局部变更对整体的影响，以及处理好封装构件之间的接口、规范的沟通等，只有这样才能保证构件化项目管理的实现。