阅读丁荣贵教授的每部著作，都仿佛奔赴一场又一场思想的盛宴！历史典故，他信手拈来；哲理思想，他娓娓道来；中外文化，他融会贯通；复杂人性，他一语道破；管理难题，他妙语如珠。

丁荣贵教授著作的《项目管理的知与行》，本书既有真知灼见，又有实干之道，可谓知行合一之典范！“知为行之始，行为知之成。”

那么，在项目管理中如何做到知行合一呢？让我们通过采访提问的形式，一起听听丁荣贵教授怎么说！

5.强势与弱势

Q：您强调，管理者要保持弱势的心态，但弱势的管理者不能示弱。这句话不是很好理解，因为在大家的印象中，管理者一般都是强势的。您能解释一下吗？

丁荣贵教授：德鲁克在《有效的管理者》中提出，管理者要注重对外界的贡献。企业挣的每一分钱都来自企业和外界的价值交换，来自企业对外界的贡献。所谓“管理者是强势的”是指管理者对其下属是强势的，因为管理者有权力、掌握资源。

但是，对于客户及其他的外部相关方来说，管理者不能靠自己在企业内的权力去命令客户购买自己的产品，也不能指示供销商为自己低价提供原料，更不能通知政府官员为自己提供服务。凡是在自己权力范围内能做的事，对外界都没什么贡献，这是管理者对外是弱势的原因。

即便是在企业内部，管理者是弱势的情形也越来越多。现在的管理理论大多起源于工业化时代、以体力劳动为主的工作场景，上司懂的比下属多，下属的工作透明，因此可以采用“时间和动作研究”（Time and Motion Study）方法进行定量考核。

企业常犯的两个毛病是对外和客户比聪明，对内和员工比聪明，这种方式在卖方市场、在体力劳动为主的场景下是可以的，但在充满竞争的买方市场和知识性、创新性工作场景下，强势的、以为有了权力就有了一切的管理者常常要碰壁。

管理者要有弱势的心态。因为只有有了弱势的心态，管理人员才会去真正学习管理。管理本身不是靠胡萝卜加大棒就可以的，不是仅靠奖罚就可以的，它有太多的专业技巧和专业知识。很可悲的是，社会上很多人不认为管理是门专业的、需要去学习才能够有效掌握的学科。

当某个人在某个专业技术领域做得不错的时候就会得到提拔，就有了权力。幻想着一夜之间这些人就能够由专业技术人员成长为合格的管理者，是一个很大的误区。科技人员要批判、要执着、要挑战权威；管理人员则要顾全大局、要平衡、要灵活机变，两者的做事逻辑是不一样的。

6.盈利模式与管理机制

Q：很多企业亏本的时候，首先想到的是抓管理。而您建议当企业赚钱的时候应当抓管理，当企业不赚钱的时候应当去改变盈利模式。为什么这么说？

丁荣贵教授：一阴一阳之谓道。没有矛盾就没有事物发展的动力，没有矛盾也就没有市场需求，企业也就没有生存的空间。企业自身的阴阳对立关系在于盈利模式和管理机制，前者表明企业与外部市场的价值关系，后者表明企业与员工的价值关系。刚才我们说过，企业的利润来自企业和外部的价值交换。当企业赚钱时，意味着企业与外部市场的价值关系不是主要矛盾，发展的主要矛盾在内部，所以企业要抓好管理。

当企业不赚钱时，表明企业与外部市场的价值关系出了问题，那么就应该去解决与外部的价值关系。很多企业不明白这个道理，企业赚钱时忘掉了阴阳平衡，贪心驱使下忘掉了管理不足带来的风险；而企业不赚钱时又误认为是员工不努力、执行力不强，因而拼命加强管理。这些做法会激化矛盾，加速企业的死亡。

7.特殊人才与用人机制

Q：您写道，“在VUCA时代，企业真正靠得住的是用人机制，而不是某些独特或者非凡的人。”是否可以理解为项目管理其实就是人的管理？

丁荣贵教授：这句话最早是弗雷德里克·温斯洛·泰勒1912年在美国国会证词里说的，距今正好110年，但现在依然有效。2021年10月，我在华为技术有限公司（下称“华为公司”）有个主题演讲，其中谈到了“要和聪明人打交道，但不要和他们比聪明”的观点，意思是管理者不要试图去改变人、改造人甚至用好人，上帝没有能够改造人，管理者也改造不了。

俗话说，人善变但不愿被改变。对于创新能力很强的人来说，我们也不能使用他们，他们想对付管理者有千百条办法。

管理者需要注意的是在了解人性的基础上，制定一个双赢的机制，让这些人才自己改变自己。项目的本质是相关方获取各自价值的合作平台，大家通过项目得到自己想要的东西，因此项目管理就是要通过制度明确告诉大家彼此的需要，包括结果方面的需要和过程方面的需要。

它是一种与相关方建立和维护经济、行为和心理契约的过程，这个过程中双方不仅要成交，更要让彼此都觉得自己赚了。“要得好，大让小”，管理者必须善于让下属占便宜。在VUCA时代，管理者要善于合作，要让被占便宜成为企业成长的文化。

8.项目经理与项目CEO

Q：“项目经理应该成为项目的CEO，积极参与项目的前端。”这是您和众多专家的共识。您能详细说一下吗？

丁荣贵教授：以客户为中心、满足客户需求是很多企业的宗旨，这本身没有错，但在VUCA时代，客户自己也无法定义清楚自己的需求到底是什么。在这种情况下，单纯地执行任务、完成合同的乙方思维就远远不够了。

传统商业情景是项目联结了甲乙双方的关系，双方的责任边界清晰、角色明确，但在不确定的环境下，甲乙双方的角色是纠缠在一起的，彼此之间不断进行需求的试探、确认和变更。

在这种情形下，被动执行的项目经理是不能胜任的，项目是甲乙双方共同创造价值的工作，项目经理应该变成与甲方一起联合“创业”的CEO，只不过是“创业”成功后要将成果交给甲方运营。

项目CEO的意识和责任重在创造，是面向未来的，而项目经理的意识和责任则重在效率和风险，相比而言，后者是面向过去的。

9.身在与心在

Q：有人说，可能很多年以后，实体的办公室就不存在了。受新冠肺炎疫情的影响，虚拟团队、远程办公已日渐普遍。对于远程虚拟团队的管理，您有什么建议？

丁荣贵教授：团队一般要具备两个条件：身在、心在。对于以体力劳动为主，彼此间工作责任界限比较清晰，能够标准化、常规化的工作来说，要以身在为主；对于那些以脑力劳动为主，彼此间工作责任界限清晰的创新性、知识性工作来说，要以心在为主；对于需要彼此协作、集思广益的非标准化工作来说，需要身心俱在。

听调是指按照职责、权力分工和合约计划来行使指挥权；听宣是指行使行政权力，下级服从上级。企业部门岗位说明书中常有的“完成领导交办的其他任务”就属于听宣的成分。虚拟团队一般是听调不听宣，因为行政权力所起的作用不大，管理虚拟团队最大的挑战是成员心在不在的问题。

要解决这个问题，需要通过建立团队成员之间的信任和依靠负责人的领导力。彼此的信任来自职业信誉和情投意合等方面，领导力包括权威、获取资源的能力、沟通技巧、人格魅力等。

10.创造价值与增加价值

Q：最后，请丁教授简要总结下VUCA时代项目管理的价值。项目管理者做到知行合一的秘诀是什么？

丁荣贵教授：项目是为了创造新的价值而不仅仅是增加价值而存在的。仅仅是价值数量的增加可以通过运营得到，而要产生新的价值则需要通过项目。辩证法中有质量互变规律，运营和项目之间也存在这样的规律。要创造新的价值，就需要采用新的手段、方法、工具、材料，更主要的是要和新的相关方合作，这些都是项目管理者需要应对的挑战。

在研究上，我们可以通过问题和方法两个维度来划分研究创新的种类，即老问题新方法、新问题老方法、新问题新方法和老问题老方法，只有最后一种是常规运营，其余都是项目。对于企业发展来说，也可以通过产品和市场两个维度来划分企业的成长方式，即新产品老客户、老产品新客户、新产品新客户和老产品老客户，除了最后一种以运营为主外，其余的也主要是项目。

打破固有的范围边界是项目管理者的基本工作特征。要拿到博士学位，必须作出创新的研究成果，而要作出创新的研究成果则需要打破原有的方法边界、学科边界、知识边界等，而要打破这些边界，就需要修炼自己的认识论，有哲学的加持会更有效。

VUCA环境下，人们很难沉下心来，定心定意去做好一件事情。用变化响应变化、以快打快这些似乎很符合逻辑的策略常常让我们更迷茫，不知如何应对VUCA的巨大挑战。其实，相由心生，VUCA大多是幻象，是因为“心动”而造成的“幡动”，是我们因应变化和复杂性等而带来的变化和复杂性。

见怪不怪，其怪必败，当我们内心坚定、简单时，外界也就变得稳定和简单。VUCA是我们读书太少、阅历太少而想法太多生出来的障眼法。《西游记》第十四回的标题“心猿归正，六贼无踪”说的就是这个道理。其实，《西游记》中多次谈到“正心猿”，因为只有正了心猿才能取回真经。做企业、做学问、做事情又何尝不是如此呢？